Что такое LFL в торговле?

Деятельность любой торговой точки (киоска, магазина или огромного супермаркета) в первую очередь направлена на получение дохода. И если для клиента самыми важными факторами, влияющими на его решение и впредь посещать любимый магазин или поискать другой, являются цена и качество продукции, то для владельца торговой точки — её эффективность.

Но как её оценить? Простого получения данных о доходах, расходах и конверсии покупателей явно недостаточно: на эти показатели торговли влияет множество случайных или переменных факторов — от смены сезонов и экономико-политических потрясений до открытия новых торговых точек. А совсем отказаться от анализа, тем более в условиях всё обостряющейся конкуренции, невозможно. Что ж, придётся прибегнуть к более сложным показателям эффективности торговли — например, к LFL (Like-For-Like). Что он из себя представляет и как им пользоваться, будет рассказано далее.

Цели показателя LFL

Как несложно догадаться, аббревиатура LFL пришла в отечественную экономику с Запада. Помимо основного, самого распространённого названия Like-For-Like (буквально «один к одному»), существует ещё два, также англоязычных:

• Same Store Sales (SSS) — «продажи в том же магазине»;
• Comparable Store Sales (CSS) — «сравнимые продажи в магазине».

Все три термина абсолютно равнозначны и взаимозаменяемы, однако исторически чаще всего используется первый; именно он и будет в последующем тексте.

Важно: в российской экономической теории для замены иностранной аббревиатуры LFL для обозначения показателя эффективности торговли используется не слишком удачное, но уже прижившееся словосочетание «сопоставимые продажи». В отличие от западных, оно вообще не указывает, на каких основаниях и что именно «сопоставляется», поэтому до появления более удачного русскоязычного термина лучше всё же использовать ставший уже привычным LFL.

Разобравшись с терминами, можно приступать к сути. LFL (Like-For-Like) — это показатель эффективности торговли, позволяющий оценить динамику развития торговой сети или отдельного магазина, целиком исключив органические факторы: появление новых точек или закрытие уже существующих.

Простой пример: в 2016 году торговая сеть «Василёк» состояла из десяти отдельных супермаркетов, расположенных в одном или нескольких городах. В 2017 году появилось три новых магазина, а ещё через год закрылось пять. При этом суммарный оборот сети составил:

• в 2016 году — 300 миллионов рублей;
• в 2017 году — 350 миллионов рублей;
• в 2018 году — 330 миллионов рублей.

Казалось бы, всё очевидно: с 2016 по 2017 годы эффективность торговли выросла, а с 2017 по 2018 — немного упала. Но, применив LFL к одному конкретному супермаркету и сравнив его показатели за каждый год, можно получить любопытные данные:

• в 2016 году его оборот составлял 30 миллионов рублей;
• в 2017 году — 30 миллионов рублей;
• в 2018 году — 35 миллионов рублей.

Таким образом, с исключением случайных органических факторов (открытия и закрытия торговых точек), «оттягивающих» на себя внимание, легко прийти к выводу, что эффективность торговли в отдельно взятой точке с общим в 2016–2017 годах осталась на том же уровне, а в 2017–2018 годах даже выросла. Анализа эффективности торговли в одном супермаркете и лишь по одному фактору для того, чтобы получить общую картину недостаточно, но даже его хватает, чтобы понять, насколько серьёзно могут ввести в заблуждение казалось бы малозначимые события.

При получении (расчёте) LFL не берутся во внимание:

• вновь открытые;
• закрытые (временно или окончательно) торговые точки.

Важно: несмотря на то что показатель LFL изначально использовался (да и сейчас особенно широко применяется) для анализа эффективности торговли в одной сети, им можно пользоваться и для сравнения сетей-конкурентов.

Пусть у «Василька» появился соперник — «Колокольчик». По итогам 2017 года оборот первой сети составил 350 миллионов рублей при двенадцати открытых супермаркетах, а второй — 290 миллионов рублей при шести функционирующих торговых точках.

Как и в первом примере, вроде бы всё понятно: «Василёк» ведёт торговлю эффективнее, чем «Колокольчик», потому что общий доход сети выше. Применив же показатель LFL и сравнив, как прежде, два конкретных супермаркета, но теперь конкурирующих, можно получить следующие значения:

• оборот магазина из первой сети равен 30 миллионам рублей;
• из второй — 45 миллионам рублей.

Отсюда следует совершенно логичный вывод: торговля в «Колокольчике» налажена эффективнее, чем в «Васильке», а отставание в общем обороте — вопрос времени: сеть молода и пока не успела разрастись до размеров конкурента.

Важно: выше приведены самые простые примеры, необходимые для понимания сути показателя эффективности торговли LFL (Like-For-Like). Для получения результатов, которыми можно оперировать в реальной ситуации, потребуется принять во внимание гораздо большее количество факторов и провести существенно более сложные и объёмные расчёты.

Показатель LFL можно использовать для того, чтобы:

• определить успехи торговли относительно прошлого расчётного периода (недели, месяца, квартала, года);
• исключить влияние сторонних факторов;
• сравнить эффективность торговых сетей-конкурентов;
• понять причины снижения общего оборота;
• прогнозировать будущие события (рост или упадок).

Порядку расчёта LFL и прикладному значению этого показателя будет посвящён следующий раздел.

Как рассчитать LFL?

Общая формула расчёта LFL (Like-For-Like) весьма проста и для запоминания, и для практического применения.

LFL = (LFL₂/LFL₁) – 1, где

• LFL — искомый показатель эффективности торговли;
• LFL₁ — показатель за предыдущий год;
• LFL₂ — показатель за следующий год.

Обладая некоторыми познаниями в математике, несложно сделать вывод: если полученный LFL больше нуля, это свидетельствует о росте эффективности торговли; равный нулю — о временном застое; меньший нуля — об отрицательной динамике.

К примеру, если всё в той же торговой сети «Василёк» показатель (пусть это будет общий оборот) одного и того же (Like-For-Like) супермаркета за 2017 год составил 35 миллионов рублей, а за 2018 год — 37 миллионов, то искомый LFL будет равен: LFL = (37/35) – 1 = 0,06.

Показатель эффективности торговли хотя и немногим, но больше нуля, а значит, можно смело говорить о положительной динамике и успешном развитии сети. Успех, разумеется, не является абсолютным параметром: вполне возможно, что при принятии более взвешенных решений сеть развивалась бы быстрее, но, с другой стороны, если бы руководство допустило несколько грубых ошибок, динамика могла бы сменить вектор и уйти в минус.

LFL может быть рассчитан не только для конкретного супермаркета, но и для всей сети в целом, а затем сравнен с показателями по отдельным торговым точкам.

Следующий пример. Показатель (всё тот же оборот) по сети составил:

1. За 2017 год (три магазина):
   • для первой точки — 10 миллионов рублей;
   • для второй — 15 миллионов рублей;
   • для третьей — 20 миллионов рублей;
   • суммарно — 45 миллионов рублей.
2. За 2018 год (четыре магазина):
   • для первой точки — 12 миллионов рублей;
   • для второй — 14 миллионов рублей;
   • для третьей — 15 миллионов рублей;
   • для четвёртой (новой) — 7 миллионов рублей;
   • суммарно — 48 миллионов рублей.

Опуская простые, не представляющие интереса расчёты, можно получить следующие значения показателя эффективности торговли LFL за 2017–2018 годы:

• для первого магазина — 0,2;
• для второго — –0,07;
• для третьего — –0,25;
• для четвёртого показатель не высчитывается, поскольку оборот пока не с чем сравнивать;
• суммарный — 0,07.

Таким образом, хотя динамика торговли по сети в общем положительна, это вызвано лишь открытием нового магазина, давшего 7 миллионов рублей дохода, и ростом эффективности первой точки. Второй же и третий объекты исследования показали отрицательную динамику, что свидетельствует о необходимости дополнительной работы с ними: выявления негативных факторов и их устранения.

К таким факторам могут относиться:

• неудовлетворительное качество товара вследствие нарушений, допущенных при его перевозке/перевозке/хранении;
• неподобающее поведение продавцов и обслуживающего персонала;
• отсутствие путей подхода/подъезда к торговой точке;
• появление вблизи магазина, внесетевого или принадлежащего к сети-конкуренту и так далее.

Ценность показателя LFL заключается, следовательно, в дифференцированном подходе: он даёт возможность достаточно глубоко анализировать показатели по каждому интересующему предпринимателя объекту и выявлять как частные недочёты, ведущие к уменьшению прибыли, так и общие проблемы торговой сети.

Можно использовать LFL (Like-For-Like) и для анализа сезонной динамики как сети, так и отдельных торговых точек.

Новый пример. В торговой сети, состоящей из трёх магазинов, специализирующихся на продаже мороженого, показатели за 2017 год составили:

1. С января по апрель:
   • для первой точки — 10 миллионов рублей;
   • для второй — 15 миллионов рублей;
   • для третьей — 15 миллионов рублей;
   • суммарно — 40 миллионов рублей.
2. С мая по сентябрь:
   • для первой точки — 25 миллионов рублей;
   • для второй — 20 миллионов рублей;
   • для третьей — 30 миллионов рублей;
   • суммарно — 75 миллионов рублей.
3. С октября по декабрь:
   • для первой точки — 15 миллионов рублей;
   • для второй — 15 миллионов рублей;
   • для третьей — 20 миллионов рублей;
   • суммарно — 50 миллионов рублей.

Используя приведённую выше формулу, нетрудно рассчитать сезонный показатель эффективности торговли LFL:

1. За первый расчётный период:
   • для первого магазина — 1,5;
   • для второго — 0,33;
   • для третьего — 1;
   • суммарный — 0,88.
2. За второй расчётный период:
   • для первого магазина — –0,4;
   • для второго — –0,25;
   • для третьего — –0,33;
   • суммарно — –0,33.

Полученные показатели вполне типичны для торговых точек, занимающихся реализацией мороженого: в весенне-летний период спрос на продукцию неизменно растёт, а в осенне-зимний — падает. Динамика торговли, как положительная, так и отрицательная, приблизительно равномерна для всех торговых точек, что свидетельствует об их одинаковой эффективности. Возможно, предприниматель, задумавшись о приобретении СРМ-системы для отдела продаж, способствовал бы дополнительному росту эффективности сети в целом и каждого магазина в частности: этот фактор, как и другие, потенциально влияющие на результат, должен быть изучен при дальнейшей корректировке плана развития.

Важно: LFL (Like-For-Like) может использоваться и для оценки других показателей торговли: клиентооборота, продаж отдельного товара, стоимости среднего чека и так далее. Методика расчёта и последовательность анализа ничем не отличаются от приведённых выше — и, как и раньше, можно сравнивать между собой не только торговые точки одной сети, но и магазины-конкуренты. Подход может быть комплексным: в одном кейсе можно сравнивать, например, изменения по сезонам и по годам, параллельно приводя показатели сети-соперника.

Использование показателя эффективности торговли LFL для прогнозирования показателей хотя и возможно, но связано с рядом трудностей. Обычно речь идёт о простом проецировании значений LFL за истекший период на следующий, что неизбежно связано с игнорированием непредсказуемых факторов — например, резкого роста цен на топливо или обвала местной валюты. Конечно, в большинстве случаев ничего столь неожиданного не происходит, и реальная динамика экономических показателей меняется куда более плавно, чем показано в приведённых выше примерах; тогда прогнозирование не лишено оснований.

В противном случае бизнесмену, не предусмотревшему всех факторов, остаётся лишь смириться со случайностью и, в зависимости от текущей ситуации, радоваться нежданной прибыли или ждать лучших времён. А во время ожидания он может поучаствовать в других схемах — к примеру, сетевом маркетинге. Другой, более надёжный вариант, — франшизы в России, недостатка в которых в настоящее время не наблюдается.

Подводим итоги

Показатель LFL позволяет объективно, без привнесения сторонних факторов оценить эффективность торговли и удостовериться в том, что динамика положительна, а противном случае — принять меры для исправления ситуации.

Такие меры вырабатываются в индивидуальном порядке и зависят от других экономических показателей, а также от возможностей владельца бизнеса, поэтому давать общие советы неуместно: для предпринимателя гораздо лучше будет воспользоваться услугами специалиста, способного разработать план выхода из предкризисной ситуации.